Como mostrar o valor de um Design System?

No seguimento do artigo anterior sobre as vantagens dos Design Systems na ótica de três profissionais da área, que a InVision juntou para debater o tema, falamos agora sobre o seu valor, e como pode este ser vendido aos clientes.

O Front-end Developer Brad Frost, o Designer & Creative Director Dan Mall, e o Product Director & Interaction Designer Josh Clark respondem agora às questões: “O que é preciso para transformar a visão que se tem sobre um design system, num projeto financiado e que crie entusiasmo?” e “O que se pode fazer para justificar o seu valor para a equipa executiva e onde se devem construir alianças antecipadas para garantir o sucesso?”, fornecendo dicas práticas para tal.

Para Josh Clark, um design system deve suportar o “fardo” para que os designers e developers não tenham de o fazer. Isto significa que, por norma, existe um conjunto de cenários comuns que as empresas resolvem uma e outra vez para os seus produtos. O ideal, será resolvê-los uma vez e melhorá-los constantemente, em vez de os inventar constantemente. Para tal, precisamos de trazer essas soluções para um só sítio, que estejam disponíveis para todos nas equipas, e criar um repositório de conhecimento institucional para a empresa e sua organização de produto.

Assim, Brad Frost questionou por onde é que se pode ou deve começar para lançar uma iniciativa de design system no contexto de uma empresa. “O mais difícil é precisamente começar”, refere Josh. Dan Mall acrescenta que depende do grau na hierarquia da organização e funções de trabalho, de quem está a tentar vender um projeto de design system e mostrar que vale a pena. Muitas vezes os designers e developers, que não são da parte da gestão, são “abelhas operárias” e as pessoas que trabalham nos produtos. Por esse motivo, veem o valor de um design system, embora talvez o seu manager não, ou mesmo os seus pares.

Dan afirma que é imprescindível “falar a mesma língua” da pessoa para quem se está a “vender”. Por exemplo, ao tentar fazê-lo junto do chefe, que é a pessoa responsável por gerir o design, talvez uma das linguagens a usar seja a da eficiência, sendo este um exemplo de frase que pode reforçar: “aqui está a prova de que não estamos a fazer as coisas da maneira mais eficiente possível e um design system pode ser uma das ferramentas a usar para resolver isso”.

Quando se está à procura de financiamento para algum projeto e se fala sobre orçamentos, como declara Josh Clark, a frase mais utilizada é “precisamos de um pouco de investimento extra para isto”. O que acaba por se tornar em “como é que vamos fazer mais dinheiro a partir daqui? Ou como é que vamos poupar dinheiro a partir disto?”.
Contudo, talvez não seja especificamente sobre dinheiro, mas sobre convencer as pessoas sobre a causa. Claramente, os maiores benefícios que se conseguem são a consistência, a qualidade e acessibilidade melhoradas. Por isso devem ser mencionadas alavancas importantes como “aqui está a consistência e qualidade que nos vão ajudar a fazer mais dinheiro, e a eficiência e reutilização que nos vão ajudar a poupar dinheiro”.

Brad refere que, usualmente, se assiste a alguma relutância, quando se constrói um design system, porque não é um produto “verdadeiro”; não é algo real que irá ser lançado aos utilizadores finais. Os clientes beneficiam com a existência de um design system, mas tudo acontece atrás da cena.
Neste sentido, Dan afirma que os design systems estão a tornar-se cada vez mais populares e prevalecentes, e afinal de contas esquece-se que ninguém precisa de um design system: precisam é daquilo que o design system cria.

Dan salienta que os design systems devem existir e estar relacionados com o contexto da cultura da organização. E estes podem surgir de duas formas:

• Uma delas é quando um design system começa mesmo na base, onde um conjunto de designers ou developers ou pessoas ligadas ao produto dizem “vamos criar um conjunto de padrões e princípios e talvez uma pequena biblioteca de ferramentas que possamos usar”, e cresce a partir daí.
• A outra forma, é top-down: quando o CEO ou vice-presidente lançam o mote “estamos a usar este design system; todos têm de o utilizar a partir de agora”. Nesta situação, acontecem alguns atropelamentos. Por isso, é importante compreender a cultura da organização que se tem, dado que não é mutuamente exclusivo, e os design systems não irão funcionar se a cultura não está configurada dessa maneira.

Neste contexto, Josh afirma que as melhores organizações têm um design system: as de alta performance, que criam consistentemente novos produtos e trabalho. Um dos motivos dos design systems funcionarem nessas organizações é porque estão naturalmente ajustados a eles. Têm uma cultura onde o design system pode criar raízes e existem processos onde pode ser utilizado.
Assim, não basta convencer as pessoas a utilizar um design system, mas também certificar-se que estão numa boa posição para o utilizar, que se trabalha, ou se pode trabalhar, numa prática colaborativa. Pelo que não podem ser só os designers entusiasmados com isso, mas também os seus colegas, developers e gestores estarem preparados para isso. Portanto, não se trata apenas de financiamento ou recursos, mas sim de encontrar aliados a fim de abrir caminho para um novo tipo de trabalho.

Os três profissionais mostraram como inspirar um possível alinhamento interno inicial que possa levar a investimentos de longo prazo no âmbito dos design systems. Estas dicas e conselhos permitirão, assim, navegar nos primeiros passos críticos em direção ao design em escala.

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